三星作為家族企業(yè)，掌門人是企業(yè)興衰的關(guān)鍵。

韓國檢方申請逮捕李在镕，是否會徹底摧垮三星帝國？從純商業(yè)角度分析，雖然不排除這種可能性，但只要三星操作得法，應(yīng)該可以度過這一難關(guān)。

猴年對于三星來說，真的是流年不利。年中發(fā)布的Note 7，本欲和蘋果的iPhone 7一決高下，但電池的自爆讓奇跡變成了奇恥大辱。三星被迫在全球召回Note 7，這不僅導致直接經(jīng)濟損失嚴重，而且其聲名也大打折扣。

所幸的是，依賴三星的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在2016年4季度，三星電子的運營利潤創(chuàng)三年新高。

但一波未平一波又起，三星電子的“太子”李在镕深陷樸槿惠“閨蜜門”丑聞，最新消息是韓國檢方已申請拘捕李在镕，而其父李健熙已病入膏肓。

數(shù)十年的三星帝國是否會就此坍塌？我們無法預測未來，但根據(jù)此前對三星電子高層的采訪內(nèi)容來看。三星帝國的抗跌打能力極強，即便“太子”深陷囹圄，三星的基石還在，那就是：研發(fā)、人才以及根植于三星血液中的危機意識。

每日日一獲

三星電子——韓國三星集團的旗艦公司，數(shù)十年里被稱為“永遠的跟隨者”。正是這位跟隨者，用30年時間就走過了歐美企業(yè)近一個世紀的發(fā)展歷程：營業(yè)收入增長近40倍，持續(xù)數(shù)十年保持可觀盈利，從一家韓國家族企業(yè)成長為超越日本公司的亞洲頂級企業(yè)，直至近年來成為世界級企業(yè)、一流電子品牌。

三星電子的成功之路也頗為奇特：從20世紀80年代后期開始，它沒有引領(lǐng)過任何一次重大技術(shù)潮流，但每一次技術(shù)浪潮里都少不了它的身影。在慢慢爬升到某個節(jié)點后，它開始長期占據(jù)最大的電子產(chǎn)品細分市場份額。電視機市場，它用了37年；隨機存儲器，它用了9年；手機市場，它僅僅用了20年。

不過，與競爭對手不同，近觀三星電子，你會發(fā)現(xiàn)它并沒有引人奪目的明星氣質(zhì)，而更像是一支有著嚴明紀律的企業(yè)軍團，勤奮，規(guī)矩，近乎無趣。就是這樣一家有些“乏味”的公司，在過去30年里，大約平均每10年就脫胎換骨成一家完全不同的公司。

一家能夠長期成功的公司，做對的事情肯定不止一件，管理的得失也全非獨門秘訣。盡管此前有諸多分析闡述三星成功的基因，但受制于對三星真實情況的近距離接觸有限，難免局限于某些側(cè)面，能夠全景呈現(xiàn)和深入剖析者極少。這正是《哈佛商業(yè)評論》中文版在今年深入三星進行調(diào)研的最大價值所在。

這是近年來三星電子罕見的開門迎客，三星電子副會長兼CEO權(quán)五鉉等集團高層悉數(shù)面對《哈佛商業(yè)評論》中文版，詳細回應(yīng)了我們的多方面追問。在最后一天的交流中，權(quán)五鉉說：“以前的三星如何成功不重要，未來的三星會變成什么樣子，我也不能明確描述，但有兩個方面決定著三星的發(fā)展：在技術(shù)研發(fā)和人才培養(yǎng)上的投入，現(xiàn)在的投入很大而且會越來越大。有了‘對’的人，即使在技術(shù)落后的情況下，我們不會懈怠、保持警覺，就可以不斷地追趕和超越。”

這和我們的調(diào)研結(jié)論一致：戰(zhàn)略布局是三星電子成功的顯性因素，但這只是冰山一角，下面是研發(fā)和人才實力的雙重支撐與深厚積淀；三者交集為強大的執(zhí)行力，這是我們總結(jié)的三星方程式，既為三星獨有，亦具有某種普遍管理價值。

在技術(shù)和應(yīng)用更新迅速的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，追趕者成功的要件無疑是研發(fā)。但怎樣的研發(fā)機制才使得三星一直處于“追趕-超越”的積極狀態(tài)？采訪中，三星電子嚴密的三層研發(fā)結(jié)構(gòu)、不同地域間項目的選擇、協(xié)同機制以及神秘的SAIT（三星綜合研究院）逐一露出廬山真面目。我們還發(fā)現(xiàn)，三星電子的研發(fā)系統(tǒng)在1993年的“新經(jīng)營運動”之后，雖然不斷擴張，但基本機制沒有改變。這種研發(fā)穩(wěn)定性，是最近20多年來確保三星電子層層升級的一個關(guān)鍵因素。

針對人才管理，我們最關(guān)注的是其人才培養(yǎng)的完整性和系統(tǒng)性，三星集團的“人才第一”哲學究竟如何貫徹于公司的經(jīng)營之中，以及三星全球化之路的獨特手段——“地域?qū)＜?rdquo;的培養(yǎng)這三大環(huán)節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，與研發(fā)機制的穩(wěn)定性不同，三星人才培養(yǎng)戰(zhàn)略在公司發(fā)展到世界級企業(yè)階段之后已經(jīng)發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變——從外部學習轉(zhuǎn)為內(nèi)部培養(yǎng)。

研發(fā)和人才都需要長期積累，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，快速做出決策的能力在很多時候至關(guān)重要。從實踐上看，三星恰好具備這樣的能力。韓國延世大學的金奇揚（Kee Young Kim，音譯）和韓國管理科學園的于成杰（Seongjae Yu，音譯）在2005年發(fā)表的《韓國企業(yè)競爭力報告》中指出，三星以其獨特的亞洲模式解決了“官僚式組織結(jié)構(gòu)”與“速度經(jīng)營”兩者之間的矛盾——既有日本公司整齊劃一、忠誠度高和流程優(yōu)化的特點，也融合了美式CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃能力強、決策組織化和快速決策的風格——兩者結(jié)合，實現(xiàn)了高度軍事化家族管控下的速度制勝。

三星在后李健熙時代，新一代掌門人李在镕以及CEO權(quán)五鉉等高管團隊，能否延續(xù)三星電子的領(lǐng)先優(yōu)勢，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。但從戰(zhàn)略與管理角度，我們最關(guān)注的還是其數(shù)十年來趕超經(jīng)驗和管理思路的普遍性。

雖然世異時移，許多中國企業(yè)目前的狀況與30年前的三星電子仍然多有近似，如何選擇恰當?shù)淖汾s路徑，如何探索并培育獨特的競爭優(yōu)勢，如何真正實現(xiàn)長期可持續(xù)的全球化高效經(jīng)營，三星電子的經(jīng)驗與思考，均可以作為中國企業(yè)未來發(fā)展的“他山之石”。

正是從這個角度上說，56歲的CEO權(quán)五鉉、三星綜合技術(shù)院副社長吉永俊、三星人力開發(fā)院副社長申泰均等三星電子管理層所做的回應(yīng)，具有很大的樣本與史料價值，是總結(jié)三星管理之道不可忽略的關(guān)鍵一環(huán)。

造就全球最大研發(fā)

HBR中文版：如何理解三星“研發(fā)第一”的原則？

權(quán)五鉉：不計代價的研發(fā)投入。三星電子每年在研發(fā)上的投入超過年收入總額的6%，2013年我們投入136億美元；目前三星電子在全球共有6.9萬名研發(fā)人員，占員工總數(shù)的24%。

HBR中文版：這些數(shù)據(jù)遠超過你們的競爭對手，比如蘋果公司，三星電子為何堅持實行重研發(fā)的戰(zhàn)略？

權(quán)五鉉：這源自1993年，當時李健熙會長提出了三星的“新經(jīng)營運動”，其核心是“成為世界級超一流企業(yè)”。保障這一戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“研發(fā)第一”、“人才第一”——這是三星的根基和哲學。

李健熙會長的原話是：“在成為超一流企業(yè)之前，三星要把所有的資本都投在研發(fā)上。不管這個人才有多貴，只要需要就一定要招進三星；不管一個技術(shù)要有多大的投入，只要我們需要就一定要拿到；不管一個產(chǎn)品需要多少投入，只要需要就要保證這個組織的穩(wěn)定性。”所以，三星電子在研發(fā)上的資源配置原則是，沒有底線。

HBR中文版：三星電子的獨立研發(fā)和創(chuàng)新能力應(yīng)該得到更廣泛認可。但你們與蘋果公司知識產(chǎn)權(quán)的糾葛結(jié)果卻是，三星電子敗訴，2013年底一審你們被判賠償9.3億美元，即使在你們提起上訴后，今年5月3日的最新判決結(jié)果仍達1.19億美元，這給外界造成的印象是：“三星電子抄襲、缺乏創(chuàng)新”，你的回應(yīng)是什么？

權(quán)五鉉：這場訴訟案在不同國家審判結(jié)果不同，比如在澳大利亞、韓國，法院判三星勝訴，原因在于“創(chuàng)新”的概念在不同的文化語境下含義不盡相同。不能以法院的判決為依據(jù)來判斷一家公司的創(chuàng)新和研發(fā)能力。我們的目的很簡單，為消費者創(chuàng)造價值，這比獲得媒體宣傳的話語權(quán)更重要。法律程序還在繼續(xù)，我們不便發(fā)表更多言論，但任何結(jié)果都并不會改變?nèi)呛吞O果的競合關(guān)系。

以SAIT為核心，三層研發(fā)架構(gòu)

HBR中文版：三星如何實現(xiàn)研發(fā)導向的戰(zhàn)略，與研發(fā)相關(guān)的組織架構(gòu)和資本配置，你們是如何制定的？

吉永俊：三星集團最大的研發(fā)中心是三星綜合技術(shù)研究院（Samsung AdvancedInstitute of Technology，SAIT）主要研發(fā)未來5-10年可能會成為重點的基礎(chǔ)科學課題，專注于R的部分（研究工作），其中與三星電子相關(guān)的項目占一半以上。三星電子的兩大事業(yè)線，零部件部門和產(chǎn)品（成品）部門也有各自的研究所，這屬于第二層級，從事研究、開發(fā)兩部分工作（R&D）。最下一層，每個產(chǎn)品部有各自的研究室，比如智能手機研究室、半導體研究室，主要從事開發(fā)工作（D的部分）——以上是垂直的架構(gòu)。

在水平維度上，三星集團在韓國本土有6萬名研發(fā)人員，2.5萬人在海外研究中心，其中中國有7000人。SAIT在北京、倫敦、班加羅爾、莫斯科、硅谷、波士頓和橫濱都有研究中心，主要工作是與韓國本部的SAIT協(xié)作研究——這是第一層級；第二層級，三星電子的零部件和產(chǎn)品（成品）兩大事業(yè)線在全世界有各自的分支研究所，比如產(chǎn)品部門在15個國家設(shè)立了25個研究所。相對來說是海外研發(fā)人員的比重較小，所以吸引更多的海外人才、建立更多的海外研究中心，是三星電子下一步的戰(zhàn)略重點。

資本投入方面，三星電子并沒有硬性的規(guī)定一定要每年拿出收入的百分之幾用于研發(fā)。SAIT、零部件和產(chǎn)品（成品）3個研發(fā)部門每年自行制定年度研究預算，獲得有關(guān)部門批準后執(zhí)行。當公司已達到三星電子這樣的規(guī)模和體量時，研發(fā)投入基本是剛性的，增長不會太快，也不會有大幅減少。預算制能夠確保研發(fā)費用、項目數(shù)量和人才不受市場變化的影響，進而確保三星的核心競爭力不受影響。1997年亞洲金融危機后，高盛協(xié)助三星電子進行資產(chǎn)重組，當時砍掉了很多業(yè)務(wù)部門，但三星的研發(fā)團隊沒有裁人，這為三星電子在金融危機之后迅速恢復起到了關(guān)鍵性的作用。

HBR中文版：你們?nèi)绾尉唧w制定研發(fā)計劃？

吉永?。篠AIT每年都要進行大量的研究，尋找未來的趨勢和技術(shù)，與事業(yè)部門的研究院和產(chǎn)品部的研究室進行討論，結(jié)合他們的需求，再確定具體的方向，今年大概要完成10多個項目。

項目確定后，SAIT就要制定項目路線圖，與各個業(yè)務(wù)部門共享路線圖給出明確的信息：在哪個事業(yè)部門實現(xiàn)項目的商業(yè)化，以及項目不同階段要實現(xiàn)的具體功能等。每年SAIT都會定期更新項目路線圖，根據(jù)實際需要調(diào)整進度。

項目的平均周期是3-7年，有些產(chǎn)品從立項到商業(yè)化可能會超過10年。SAIT研究的大多是中長期的未來技術(shù)，有些項目要發(fā)展到商用化需要很長時間，SAIT的作用是為了促使功能的實現(xiàn)，不斷提供技術(shù)革新的基礎(chǔ)。與事業(yè)部的研究院設(shè)立項目的短期商業(yè)化目標不同，SAIT也有一部分項目是基礎(chǔ)性、前瞻性、突破性的，獨立于各個事業(yè)部和產(chǎn)品線的需求，這部分項目我們利用“開放式創(chuàng)新”（Open Innovation）的模式進行研發(fā)。

HBR中文版：什么是“開放式創(chuàng)新”？

權(quán)五鉉：我們與世界上的頂級研究人才、研究機構(gòu)、大學、其他企業(yè)共同開發(fā)項目，因為三星電子已經(jīng)是一家全球性公司，無法再單純依靠本土的工程師進行更深入、更廣闊的國際化發(fā)展。

開放式創(chuàng)新針對比較基礎(chǔ)性的研究課題，與高校合作，也能幫助高校等研究機構(gòu)的研究成果實現(xiàn)商業(yè)化。

HBR中文版：如何考核SAIT的業(yè)績？是否有獨立核算的效益壓力？能否獨立招聘人才？

吉永?。篠AIT并沒有業(yè)績壓力，三星集團和三星電子根據(jù)項目路線圖的實現(xiàn)情況做業(yè)績評估。按照路線圖，考核標準由兩部分組成：項目的基礎(chǔ)性、前瞻性；可以移交給事業(yè)部、可商業(yè)化的項目數(shù)量和實現(xiàn)階段。

至于人才招聘問題，我們有獨立的人事權(quán)，一部分人才是SAIT獨立招聘的，也有一部分從三星電子內(nèi)部招聘。

企業(yè)就是人的信念

HBR中文版：人才管理對所有公司都很重要，但出于怎樣的考慮，三星把“人才第一”作為經(jīng)營哲學？三星人力開發(fā)院又在其中起到什么作用？

權(quán)五鉉：1938年三星是從一家從事貿(mào)易的小企業(yè)起步，希望成為一家更大、更強、更久遠的企業(yè)，我們認為三星最終能夠?qū)崿F(xiàn)超一流企業(yè)這一夢想的根本是：企業(yè)就是人的信念?？梢哉f，三星集團的發(fā)展史就是人的成長史：以世界級超一流企業(yè)為目標，不斷提高人才素質(zhì)，直至培育出能夠引領(lǐng)全球化企業(yè)的人才。“人才第一”的哲學是三星成功的DNA。

建立“人力開發(fā)院”的目的就是要培養(yǎng)所有三星人——從新入職員工到CEO級別的高層領(lǐng)導者——都信奉共同的價值觀，要讓今天的三星、三星人成為我們夢想的有強大凝聚力的那個三星。所有的企業(yè)都有一條首要經(jīng)營戰(zhàn)略，三星就是培養(yǎng)人才：預先培養(yǎng)負責未來事業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導者，人力開發(fā)院的培養(yǎng)人才項目是與各個事業(yè)部、產(chǎn)品部門的選拔、培養(yǎng)、考核、晉升等人事程序戰(zhàn)略性結(jié)合在一起的。三星人力開發(fā)院不是教育場所，而是經(jīng)營本身。

HBR中文版：多年來形成的三星集團人才培養(yǎng)機制有何獨特性？

申泰均：三星集團有十幾個人才開發(fā)院，隸屬于三星集團的3所，三星集團下的子公司都有各自的人才培養(yǎng)機構(gòu)，比如三星電子有二、三個人才培訓中心。

培訓體系包括三星價值觀項目（SamsungShared Value Program，SVP）、三星領(lǐng)導力項目(Samsung Business Leader Program，SLP)、三星國際化項目（SamsungGlobal Talent Program，SGP）三個部分。

SVP強化三星的經(jīng)營哲學、價值認同，主要是針對新員工，其中有代表性的課程有三星新員工入職培訓和前輩課程（也叫“老帶新”課程，入職3-4年的員工就要成為新員工導師，每位老員工要帶若干名新員工）。

SLP主要針對中高層管理者，即將進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、帶領(lǐng)更大團隊、成為核心高管或者繼任CEO的早期領(lǐng)導力培訓課程，其中包括3種：高級領(lǐng)導者（部長級）、高層領(lǐng)導者（副總裁、常務(wù)級別）、最高經(jīng)營者（副社長級）。每年的SLP培訓各個公司自行先選擇繼任范圍，選拔需要參加這一課程的候選人，培訓過程中人力開發(fā)院要評判、考核候選人的綜合能力，最后決定候選人是否成為領(lǐng)導者都要將這里做出的考核記錄考慮在內(nèi)。

SGP針對各個層級的員工，主要為了開拓國際化視野、敏銳捕捉變化的商業(yè)需求。最有代表性的課程是“地域?qū)＜?rdquo;。地域?qū)＜艺n程開始于1990年，針對在三星有4-8年工作經(jīng)驗的員工，包括韓國國內(nèi)3個月和海外駐地一到兩年，培養(yǎng)專門化、信息化和本土化的能力，學習當?shù)氐恼Z言、文化，參與當?shù)厝欠种C構(gòu)的工作，建立人脈。

HBR中文版：在國際化程度上迅速追趕優(yōu)秀企業(yè)的辦法一般有兩種：在本國尋找有海外工作、學習經(jīng)驗的人駐海外分支機構(gòu)；在海外尋找了解當?shù)厥袌龅膶I(yè)人才，可迅速與當?shù)毓竞驮诋數(shù)氐目鐕靖偁?。但三星選擇了一種特殊方法——地域?qū)＜遥簩⒈緡鴽]有海外經(jīng)驗的人才，派去駐地，學習工作一段時間之后，再讓他們回到本國。為什么？

申泰均：你說的兩種方法確實比較常見，三星也采用過這兩種方法。20世紀90年代，三星的國際化程度與世界頂級企業(yè)相比還有很大差距，我們必須采取一些獨特的辦法才能迅速實現(xiàn)追趕和超越。25年前設(shè)立地域?qū)＜翼椖繒r，李健熙會長認為以上兩種方法是快速有效的短期策略，但如果從長遠戰(zhàn)略的角度考慮，20、30年之后的三星需要什么樣的人才，就要采取不同的人才培養(yǎng)方式?？紤]到“同一個三星”的凝聚力問題，就很容易理解為什么要培養(yǎng)地域?qū)＜摇?/p>

HBR中文版：這些項目和課程都是三星內(nèi)部提供的，但在20世紀90年代三星的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略是以派員工去海外學習、獲得學位為主，為何發(fā)生了轉(zhuǎn)變？

申泰均：過去，我們的人才培養(yǎng)計劃里包括Techno-MBA、Socio-MBA等項目，通過外部的學習提高人才的技術(shù)及管理能力。但從2000年以后，也就是成為全球領(lǐng)先企業(yè)后，三星改變了培養(yǎng)體制，我們開始從外部招聘師資力量，以內(nèi)部教育為主。在三星走向全球領(lǐng)先企業(yè)后，大概2000年左右，培養(yǎng)50萬三星員工統(tǒng)一的價值觀和提高組織的凝聚力才是更為重要的任務(wù)。三星集團下屬公司的培訓課程、培訓中心已經(jīng)能夠解決研發(fā)和管理能力的培養(yǎng)，可以替代外部課程。

另外，企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導者、負責人最困難的部分是什么？豐富的教育資料、強大的師資、能夠帶來實際效果的課程。實戰(zhàn)智慧要比書本知識更有價值，30多年來積累的智慧與經(jīng)驗，就是三星最好的培訓教材；擁有實戰(zhàn)經(jīng)驗的前輩可以言傳身教；兩者加在一起就是以個性化內(nèi)容為基礎(chǔ)的深度培訓——這是三星持續(xù)成長的動力。準確地說并不是一次轉(zhuǎn)變，而是擴展了人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。

不過我們的人才培養(yǎng)機制也是在不斷的演進之中，三星開發(fā)了一套Smart學習系統(tǒng)是企業(yè)培訓革新的一部分，我們提供的課程可以在手機、平板、臺式機器上隨時隨地進行自主學習。不同業(yè)務(wù)小組的領(lǐng)導都可以自己設(shè)計與業(yè)務(wù)相關(guān)的學習和考核，讓三星成為隨時隨地、任何人都能參與的學習型企業(yè)。

HBR中文版：三星的海外分支機構(gòu)的人才培養(yǎng)機制又是如何？

申泰均：三星海外領(lǐng)導者的能力和素質(zhì)對三星來說至關(guān)重要，以中國三星為例，在12.3萬名員工中，從韓國派去的駐地人員僅800人，中國籍高管占部長、次長以上級別高管人數(shù)的80%。針對海外的高管培養(yǎng)，我們在SGP項目里面設(shè)置了國際高管課程（Global Executive Courses，GEC）、國際負責人課程（GlobalDirector Courses，GDC）、國際經(jīng)理課程（Global Manager Courses，GMC）三類課程，讓海外領(lǐng)導者來到韓國本部進行直接領(lǐng)導力的培訓，也可以派遣培養(yǎng)專門的師資到當?shù)剡M行培訓，所有課程設(shè)置和資料都會參考本部的培訓課程。其中，中國三星電子有著地理位置的優(yōu)勢，經(jīng)常會有管理者培訓團來韓國參加培訓。

危機意識下的決策和執(zhí)行

HBR中文版：三星集團培養(yǎng)了大量的高管人才，他們在三星電子的戰(zhàn)略決策中扮演怎樣的角色？三星電子的決策機制是怎樣的？

權(quán)五鉉：作為家族經(jīng)營的核心，李健熙會長會根據(jù)對未來5到10年市場變化的判斷，決定三星發(fā)展的大方向。方向確定之后，專業(yè)的事業(yè)部領(lǐng)導決定具體業(yè)務(wù)，并保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。另外，未來戰(zhàn)略室，扮演著智囊團的角色，搜集信息、分析信息、為決策提供依據(jù)，同時也扮演著建言獻策的角色。這樣的鐵三角結(jié)構(gòu)在很長時間都沒有發(fā)生改變，而且非常完善和高效。

HBR中文版：這仍然是權(quán)力集中、從上至下的決策權(quán)力機制？

權(quán)五鉉：這樣的理解有偏差。李健熙會長的“遠見”，不是心血來潮的個人想法，他個人和未來戰(zhàn)略室做了大量的資料和調(diào)研，比如30年前，三星電子要進入半導體領(lǐng)域。但這不能稱之為“決策”，而是“遠見”。真正的決策是由專業(yè)人士決定的，半導體領(lǐng)域的產(chǎn)品非常多，具體研發(fā)哪一種產(chǎn)品則由事業(yè)部決定；建成多大規(guī)模的業(yè)務(wù)部門、需要多少資金、什么樣的政府批文，同未來戰(zhàn)略室協(xié)商后，最終由各個公司做決定。

HBR中文版：每個公司都有自己獨特的決策風格。業(yè)內(nèi)公認三星從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行堪稱雷厲風行。分析認為，這種決策和執(zhí)行文化的背后是三星強烈的危機意識，你們所謂的危機來自哪里？

權(quán)五鉉：這個時代、這個領(lǐng)域的商業(yè)競爭就是戰(zhàn)場，瞬息萬變，所以李健熙會長會提出“危機經(jīng)營論”。我們已經(jīng)見證了多少曾在IT產(chǎn)業(yè)輝煌的公司幾年間轟然倒塌。生存，掙扎求生是這個行業(yè)的常態(tài)；維持，已經(jīng)不是一個備選項。

但是，我并不認為公司最大的風險來自是否搶占了產(chǎn)業(yè)布局和搶占的先機，技術(shù)只有先后的差別、市場份額只是大小的不同，只要有足夠的時間都能夠?qū)崿F(xiàn)。對三星最大的潛在風險是組織僵化，無法接受外部的新事物，這才是最致命的大企業(yè)病。