去年10月，格力電器股東大會(huì)對(duì)收購(gòu)銀隆的投票中，綱領(lǐng)性方案被股東們否決，收購(gòu)銀隆的計(jì)劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會(huì)上，中小股東們的票數(shù)是反對(duì)的主力軍，超過(guò)65%的中小股東頭對(duì)綱領(lǐng)性議案投了反對(duì)或棄權(quán)票。

時(shí)間回到五年前，如今投以反對(duì)或棄權(quán)票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長(zhǎng)的位置，格力電器進(jìn)入第二任領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)代。

除了中小股東，董明珠的今天也離不開(kāi)格力電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。格力集團(tuán)曾持有格力電器超過(guò)50%股權(quán)，擁有絕對(duì)控股權(quán)，話語(yǔ)權(quán)無(wú)人能比。但在2003年經(jīng)過(guò)了對(duì)格力電器與格力集團(tuán)對(duì)“格力”商標(biāo)使用權(quán)的沖突后，從2006年開(kāi)始，在朱江洪的推動(dòng)下，格力電器經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)6年的股權(quán)分置改革、吸納經(jīng)銷(xiāo)商成為股東、減持、幾輪管理層股權(quán)激勵(lì)和增發(fā)。

2012年，董明珠從朱江洪手中接過(guò)格力電器時(shí)，雖然格力集團(tuán)仍是第一大股東，但加上格力地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。

從股權(quán)集中到股權(quán)分散，這為董明珠接手格力電器在打下了基礎(chǔ)，中小股東得以將其選入董事會(huì)。但對(duì)于在格力電器股權(quán)較少的董明珠而言，如何增強(qiáng)對(duì)格力電器的控制力，是一個(gè)必須要解決的問(wèn)題。通過(guò)親自代言格力的方式，董明珠逐漸成為了格力電器的符號(hào)，將自己的形象與格力電器的品牌牢固地綁定在了一起。

此外，自2012年董明珠擔(dān)任董事長(zhǎng)以來(lái)，格力電器便開(kāi)始進(jìn)入了高分紅的階段。過(guò)去五年，格力電器企業(yè)文化越來(lái)越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)卻依舊停留在朱江洪時(shí)代。

被逼出來(lái)的多元化

2015年3月開(kāi)始，董明珠開(kāi)始為格力手機(jī)預(yù)熱宣傳，并宣傳2015年要賣(mài)5000萬(wàn)部。對(duì)于手機(jī)的賣(mài)點(diǎn)，董明珠宣傳：“格力手機(jī)可以連接智能家居。”

智能家居無(wú)疑是最近兩三年最熱的概念，在未來(lái)3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來(lái)越多的企業(yè)投入到智能家居的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，希望打造一個(gè)平臺(tái)或提供核心產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)連接一切的夢(mèng)想。格力做手機(jī)，就是希望通過(guò)手機(jī)布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實(shí)現(xiàn)以手機(jī)和空調(diào)為代表的多元化布局。

相比海爾將控制權(quán)交給魅族不同，格力董明珠決定自己做智能手機(jī)。她的意圖很明確，就是要讓智能手機(jī)成為核心實(shí)現(xiàn)對(duì)所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過(guò)，格力手機(jī)最終被當(dāng)成了鬧劇一場(chǎng)。

或許是格力手機(jī)的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車(chē)的進(jìn)程。

珠海銀隆的電池技術(shù)，是董明珠一再提起的為何要收購(gòu)銀隆的原因。據(jù)公開(kāi)介紹，珠海銀隆通過(guò)收購(gòu)美國(guó)納斯達(dá)克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權(quán)，將其技術(shù)、生產(chǎn)線和銷(xiāo)售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術(shù)。

新能源汽車(chē)的核心利潤(rùn)是“三電”即：電機(jī)、電控、電池，電控技術(shù)均勝電子已是國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際領(lǐng)先，包括寶馬、奔馳等汽車(chē)巨頭皆是其客戶，電機(jī)一直是傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)的地盤(pán)。這就不難理解執(zhí)著于技術(shù)的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。

為何越努力越失敗

董明珠找到了眼下最熱的風(fēng)口。可是從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，格力的收入結(jié)構(gòu)與五年前相比，并沒(méi)有發(fā)生大的改變。有人會(huì)說(shuō)，新能源汽車(chē)的投入不可能那么快見(jiàn)收益。其實(shí)，從格力手機(jī)開(kāi)始，董明珠就跑偏了。

格力手機(jī)從上市之初的豪言壯語(yǔ)到黯然收?qǐng)觯挥昧瞬坏揭荒陼r(shí)間。在做手機(jī)之初，董明珠宣傳格力手機(jī)要做讓用戶3年不換的手機(jī)。以目前手機(jī)市場(chǎng)的更新?lián)Q代速度，以及后來(lái)格力手機(jī)曝光的開(kāi)機(jī)畫(huà)面，都明顯地看到格力進(jìn)入手機(jī)這個(gè)行業(yè)，完全是“兒戲”，與手機(jī)時(shí)尚的定位完全不符，被眾多網(wǎng)友調(diào)侃為“董明珠在向老干媽學(xué)習(xí)”。

董明珠如此著急布局手機(jī)、新能源汽車(chē)的背后，是格力電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危，前有市場(chǎng)擴(kuò)局困難，后有同行攻城略地。

把當(dāng)年危機(jī)重重的格力電器帶到了國(guó)內(nèi)空調(diào)老大的位置上，很大的原因是董明珠對(duì)技術(shù)的偏重和技術(shù)人才的重用，這也讓董明珠的技術(shù)領(lǐng)先則帶來(lái)市場(chǎng)占比領(lǐng)先的理念根深蒂固。然而，格力空調(diào)的制勝法則面臨的市場(chǎng)環(huán)境早已發(fā)生改變。

這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉(zhuǎn)型之后，格力的空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比仍然達(dá)到81%。找熱點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒(méi)有找到合適自己的跑道。

參考資料：劉創(chuàng)，格力電器多元化戰(zhàn)略未實(shí)質(zhì)成形 空調(diào)營(yíng)收占比仍達(dá)81%